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Le syndrome du pompier en entreprise, ou pourquoi le sentiment d’urgence peut être destructeur

Il existe un syndrome important dans de nombreuses organisations : le syndrome du pompier.

Notre monde avance vite, change vite et il faut toujours être à l’affût du nouveau problème qui pourrait faire s’écrouler l’organisation complète. Du coup, de nombreuses entreprises valorisent beaucoup les gens qui au sein de l’organisation résolvent sans cesse tous les problèmes qui apparaissent. Vous savez ce héros providentiel, ce pompier, qui sauve toujours la situation avant que l’incendie ravage l’ensemble de l’entreprise.

Valoriser ainsi les héros de l’entreprise semble une bonne chose, il faut garder ces pompiers et les célébrer pour s’assurer que dans toutes les situations d’urgence nous aurons les bonnes personnes à bord pour sauver l’entreprise. Et pourtant, cette valorisation de l’urgence amène tout un tas d’effets pervers et destructeurs.

L’urgence est un signe d’échec, résoudre la crise un signe de succès.

Si on est dans une situation d’urgence c’est que l’on n’a pas su planifier correctement et couvrir suffisamment nos risques.

Je ne veux pas dire par là que l’on devrait toujours pouvoir éviter les urgences, mais que, à tout le moins, on devrait pouvoir s’y préparer.

Résoudre une situation d’urgence, c’est bien. Éviter d’en arriver à l’urgence, c’est encore mieux !

Glorifier l’urgence c’est mettre l’emphase non pas sur la résolution d’un problème que l’on aurait peut être pas eu si on avait su planifier correctement. Donc les entreprises qui glorifient, et souvent récompensent leurs employés selon leur capacité à résoudre les urgences, en oublient les employés qui gèrent bien leurs responsabilités et évitent les urgences, et autres situations critiques.

L’urgence est une justification

Quand on gère des urgences, les unes après les autres, quand cela devient partie intégrante de la culture d’entreprise, on ne gère plus une entreprise, on surfe d’une crise à l’autre.

Du coup on ne mesure plus rien, on regarde juste si les urgences sont contrôlées et surtout on regarde la personne qui résout les problèmes, qui sauve la situation. On regarde le ou les pompiers de l’organisation.

Ce genre d’organisation fonctionne assez bien d’ailleurs, puisque de plus en plus de personnes veulent devenir des pompiers. Avec pleins de pompiers tout ne peut que bien aller, non ?

Et c’est là l’effet le plus pervers du syndrome du pompier, car si on veut être un sauveur dans une organisation telle que celle là, il suffit d’éteindre des feux. On peut soit les allumer nous même, ou simplement quand on voit une situation qui pourrait dégénérer en crise, on attend suffisamment longtemps pour résoudre la crise quand tout le monde (et surtout la haute direction) en est conscient.

L’objectif ne devient plus de faire performer l’entreprise, mais de résoudre des crises pour bien paraître. Ironiquement, la gestion des feux devient le seul indicateur de performance.

La solution n’est pas de mesurer la résolution de problèmes, mais plutôt de mesurer la capacité de faire performer l’entreprise en évitant les problèmes.

Les feux sont une distraction

La gestion des urgences, des feux, est une distraction car elle nous éloigne de la gestion de la performance. Mais il y a aussi un aspect plus dommageable qui est créé par le syndrome du pompier. Les employés qui ont succombés à ce syndrome vont avoir tendance à utiliser des feux pour cacher leur propre manque de performance, et cela quitte à allumer des feux dans d’autres départements où à blâmer les feux sur d’autres personnes.

Le syndrome du pompier va donc générer une ambiance de travail assez nocive, avec un manque de soutien et d’esprit d’équipe. Valoriser les héros fragilise l’équipe toute entière.

Comment sortir du syndrome du pompier

Le sentiment d’urgence, et la valorisation des pompiers est la source de ce syndrome et des effets pervers qui vont avec. Pour résoudre cette problématique il faut revenir à la base et définir ce que chaque personne, chaque équipe, chaque département doit atteindre comme objectif.

Une fois que les objectifs sont clairs pour chaque équipe on peut mesurer ce que les équipes sont capables d’accomplir individuellement. Il faut changer le focus pour vraiment s’intéresser à la performance. Les définitions des rôles, responsabilités et des objectifs à atteindre est à la base d’une gestion saine et performante.

Si dans votre entreprise vous reconnaissez les symptômes du syndrome du pompier, il faut se poser la question : qu’est ce qu’il faudrait que chacun fasse pour éviter les feux et éviter qu’ils se propagent ?

Sortir du syndrome du pompier demande des efforts et demande souvent une réorganisation complète. Dans plusieurs cas où nous avons pu intervenir, l’identification du problème, la réorganisation qui en a découlé et l’utilisation d’indicateurs de performance à permis de venir à bout de ce phénomène et à augmenter sensiblement la performance globale de l’entreprise.

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