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Apprendre à déléguer

Lorsqu’une organisation grossit, il devient nécessaire de distribuer les tâches sur un plus grand nombre de personnes. C’est de là que commence la création de départements, de postes de superviseurs, managers, directeurs …

Si le concept semble simple, la réalité est un peu plus complexe que cela. On se rend compte que bien souvent le nouveau manager va redistribuer ses tâches à plusieurs membres de son équipe.

Dans un exemple que nous avons rencontré récemment, lorsque le département grossit la gestionnaire va avoir tendance à “déléguer” ses tâches moins intéressantes et faire faire les aspects cléricaux et répétitifs à un nouvel employé. Ainsi la gestionnaire en question a plus de temps à consacrer à des tâches qui ont plus de valeur ajoutée. Si le département continue à grossir, la gestionnaire en question va se mettre à distribuer différentes parties de son poste à plusieurs membres de l’équipe.

Même s’il paraît logique de découper son travail en morceaux et de le distribuer sur plusieurs personnes, à force de décomposer et distribuer son travail, le poste du gestionnaire se retrouve sans substance. Son équipe étant capable de faire l’ensemble du travail sans la présence de la gestionnaire.

Cela va aussi créer une situation potentiellement dangereuse pour l’entreprise, car si la gestionnaire disparaît (maladie, nouvel emploi, retraite, par exemple), les membres de son équipe ne sont pas préparés à la remplacer et ne peuvent faire que des parties plus ou moins cohérentes de ses tâches.

Pour éviter ce problème, il est important de distribuer des responsabilités et non des tâches ; il est préférable de décomposer l’objectif du gestionnaire en sous-objectifs. Les membres de l’équipe en remplissant leurs propres objectifs aident le gestionnaire à atteindre ses propres objectifs, et les membres de l’équipe doivent être capables d’atteindre leurs objectifs parce qu’ils ont l’appui de leur gestionnaire.

C’est un équilibre subtil qu’il faut atteindre pour bien déléguer et pour rendre l’organisation efficace.

Le gestionnaire a pour rôle principal de coordonner les efforts des membres de l’équipe et aussi de les appuyer et de les aider à développer leurs compétences. Le gestionnaire va remplir ses objectifs de performance si et seulement si son équipe performe, et de la même manière les membres de l’équipe ne pourront bien performer que si le gestionnaire est là pour les appuyer.

C’est un équilibre subtil qu’il faut atteindre pour bien déléguer et pour rendre l’organisation efficace. 

Un organigramme est un bon point de départ pour s’assurer que les équipes se forment selon une délégation de responsabilités et non uniquement une délégation de tâches.

Par où commencer ?

Le concept est simple : en décomposant les objectifs de l’entreprise et en définissant les rôles et responsabilités nous obtiendront une organisation équilibrée.

Les membres de l’équipe ont chacun un rôle bien particulier, et leurs responsabilités sont bien établies. Les objectifs ne peuvent être remplis que si chacun des membres de l’équipe remplit ses objectifs propres.

Donc la première étape est simple : il faut définir les objectifs de performance de l’équipe avant de vouloir la structurer.


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