Comment écrire un plan d’affaires

Dans les dix dernières années, j’ai dû probablement écrire et aider à la création d’une centaine de plans d’affaires, dans des domaines divers, pour des clients variés et pour des objectifs différents. Tous les plans d’affaires ont pourtant un point en commun. Chaque plan existe pour présenter une compagnie ou un projet dans le but de convaincre. Que ce soit pour convaincre un organisme, un panel, un lecteur unique, pour un financement, une autorisation ou simplement pour explorer une idée dans ses moindre détails. L’objectif est toujours le même : convaincre. Pour arriver à remplir l’objectif, nous suivons un processus et une méthode qui nous permettent d’être plus efficaces et plus précis dans notre travail. En suivant cette méthode, chaque plan est unique car il s’adapte au lecteur. Quand j’ai voulu écrire mon premier plan d’affaires, je me suis retrouvé face au même problème que beaucoup d’entrepreneurs rencontrent : on trouve un modèle de document sur internet et on fait de notre mieux pour remplir chacune des sections. Les templates sont intéressants et permettent de s’assurer que l’on oublie rien d’important, mais ils nous éloignent trop de l’objectif final du plan d’affaires. L’important n’est pas d’avoir un document complet, mais de convaincre le lecteur. Par exemple, si l’objectif est de présenter le projet d’entreprise à une banque pour obtenir un financement ou si l’objectif est de présenter un projet dans le cadre d’un programme d’immigration, le document ne peut (ne doit) pas présenter les même choses, dans le même ordre et avec le même degré de précision. Nous avons testé cette méthode avec de nombreux collaborateurs Ariolix et nous avons mis en place une simple formation pour vous offrir les outils et les conseils pour vous permettre d’écrire votre propre plan d’affaires ou même pour enrichir votre offre comme consultant en offrant le service de rédacteur de plan d’affaires. Si le sujet vous intéresse, les pré-inscriptions pour cette formation sont maintenant ouvertes. Remplissez ce formulaire pour vous ajouter à la liste ! Inscriptions

Identifier une bonne opportunité d’affaires

Évaluer une opportunité d’affaires est une étape importante avant d’investir du temps, de l’argent et d’autres ressources dans un projet. Initialement le projet peut nous paraître très intéressant et même passionnant, mais il faut faire attention car l’être humain a une capacité incroyable à s’auto convaincre. Les pièges à éviter Il faut tout d’abord se méfier de plusieurs travers qui peuvent nous mener sur une mauvaise route. L’égo est l’ennemi Pour reprendre le très bon livre de Ryan Holyday “Ego is the enemy”, il est important de mettre notre égo de côté pour évaluer une opportunité d’affaires. Lorsque l’on vous sollicite pour une opportunité d’affaires cela peut être très intoxiquant. On reconnaît votre valeur et on vous propose une opportunité incroyable. Il faut savoir prendre du recul pour évaluer la valeur réelle que l’on peut apporter à ce projet. Elle est quelque part, il suffit de bien l’identifier et de savoir ce que l’on peut apporter au projet, et pour cela rien de mieux que d’en parler autour de soi pour valider que votre entourage confirme bien les qualités que vous pensez apporter au projet. La cupidité rend aveugle Il n’y a rien de pire pour aveugler quelqu’un que la cupidité. C’est une méthode très bien connue et à la base des meilleures arnaques. Une opportunité d’affaire est d’autant plus séduisante que si elle se concrétise elle pourrait vous faire un paquet d’argent. Tout le monde rêve de faire un gros coup d’argent qui changera a jamais votre carrière. Cela peut être une motivation importante pour se lancer corps et âme sur le projet, mais si c’est la seule motivation, c’est en général un signe de danger qu’il faut absolument écouter. Il faut être conscient de son égo et de l’appât du gain pour être capable d’identifier les bonnes opportunités d’affaires. La valeur ajoutée Une opportunité c’est avant tout un potentiel de faire des affaires. Le potentiel est là, l’opportunité est bien réelle et ce projet peut devenir un grand succès. Je pense qu’un des points importants à valider est de savoir si cette opportunité est bien pour nous. Sommes nous les mieux placés, en tant qu’organisation ou qu’individu, pour profiter de ce potentiel de marché. Il y a opportunité quand on apporte de la valeur au projet On apporte une valeur au projet si on a : Les contacts dans le marché visé ; Les compétences ou la crédibilité sur le marché visé ; Les fonds nécessaires. On apporte une valeur indéniable si on a seulement deux des trois points précédents. Si on a seulement un des trois points, on ne pourra pas y arriver seul, il faudra des associés. Le joueur clef Si on a les contacts, c’est à dire si on connaît personnellement les clients potentiels par exemple, on est capable de présenter le projet à des clients sérieux rapidement dans le projet. Si on a les compétences, c’est à dire si on la capacité technique de réaliser le projet, que l’on connaît tous les détails de la mise en opération du projet, on a alors la crédibilité pour obtenir des lettres d’intentions par exemple. Si on a des lettres d’intentions et les compétences pour réaliser le projet, on pourra alors chercher du financement pour réaliser le projet. L’investisseur connecté Si on a les fonds pour investir sur le projet, et que l’on a les contacts , on se retrouve dans une situation intéressante. C’est souvent la combinaison qui donne le plus de visibilité sur tout une série d’opportunités. On ne sait pas encore comment on va réaliser le projet, les détails des opérations nous échappent encore, mais on est déjà en très bonne posture pour saisir cette opportunité. Il faut chercher l’associé ou le partenaire (un sous-traitant par exemple) qui va nous permettre de compléter le projet. Le riche spécialiste Si on a les compétences et que l’on a accès à des fonds, on a la crédibilité pour obtenir des rendez-vous avec des clients potentiels. La crédibilité n’ouvre pas de portes, mais une fois que l’on a la possibilité de présenter notre projet, la crédibilité devient votre meilleur atout. C’est souvent la combinaison qui permet de se lancer seul sur cet opportunité, sans partenaire ou associé. C’est loin d’être simple, mais la plus grosse partie du chemin est déjà faite. Du rêve à la réalité Identifier une opportunité d’affaires, mettre en place un projet d’affaires et le réaliser est un chemin, un voyage. Il n’y a rien d’absolu dans ce voyage comme dans n’importe quel autre. Le voyage commence par une idée, puis par un périple pour rassembler les trois valeurs essentielles au projet. Sans se laisser aveugler par notre égo, et notre cupidité, et donc sans vouloir espérer sauter des étapes, il faut continuer à travailler jusqu’à ce que l’on apporte au moins deux de ces trois valeurs. Seulement là, l’opportunité est à notre portée.

Pendant la crise, préparer la réouverture

Au moment où j’écris ces lignes nous sommes en pleine période de confinement dû aux risques du COVID-19. Cette période est une crise importante pour beaucoup d’entreprises qui doivent fermer leurs opérations ou se réorganiser fortement pour traverser la crise. La crise n’est pas vu par tout le monde de la même manière. Selon le secteur d’activité les besoins de réorganisations sont différents. Une entreprise du secteur du tourisme ou de la restauration doit suspendre ses activités, alors qu’une entreprise du domaine de la vente et distribution alimentaire doit accroître ses activités. Dans les deux cas le besoin de réorganisation est double. Il faut s’organiser pour traverser la crise et s’organiser pour l’après crise. Et cela est vrai quelle que soit la crise : catastrophe naturelle, incendie, crise sanitaire, … Il y a toujours un après crise et il faut commencer à s’y préparer dès aujourd’hui. Les crises peuvent apparaître à tout moment, et chaque entreprise devrait avoir un plan de crise. Bien souvent ce n’est pas le cas, et le plan de crise se développe pendant la crise. Ce n’est pas idéal mais c’est mieux que rien. Très rapidement on se rend compte qu’il est plus simple d’envisager l’après crise pour mieux gérer le temps de crise. Par exemple, un client qui regardait son bâtiment principal brûler commençait à envisager comment il allait reconstruir. C’est, je pense, grâce à cet état de pensée qu’il a pu organiser son équipe en temps de crise, éviter la déprime et la débandade. Cela lui a donné tous les éléments pour passer la crise, et en sortir grandi et prêt à la réouverture. Le désastre apporte une chose précieuse. Toutes nos erreurs sont effacées. Je remercie Dieu de pouvoir recommencer à zéro. Thomas Edison Il y a toujours un après crise. Si on en revient à l’actualité, de très nombreuses entreprises sont fermées de gré ou de force par la pandémie de COVID-19. Il faut des aujourd’hui commencer à anticiper comment l’entreprise va opérer après cette période de fermeture. L’économie sera probablement toujours touchée et la réouverture sera difficile. Quelle sera la stratégie à appliquer ? Évaluons par exemple une réouverture avec une baisse de prix (offres promotionnelles ou baisse directe des prix) pour encourager la clientèle à revenir. Pour que cette stratégie soit viable il faudra puiser dans les marges opérationnelles et réduire les coûts d’exploitation. Il faudra probablement investir dans le marketing en mesurant de prêt l’efficacité des campagnes (en termes de retour sur investissement). Pour arriver à cela il faut protéger ses ressources marketing et optimiser les ressources opérationnelles. Il faut revoir en profondeur les opérations et l’organisation même de l’entreprise. Les questions à se poser Bien évidemment ce n’est pas une liste exhaustive mais voici quelques questions à se poser : Mon organigramme permet-il d’atteindre les objectifs de réouverture ? Les personnes en place sont elles à la meilleure position pour assurer la réouverture ? Qui sont les éléments essentiels à la réouverture ? Comment devront s’organiser les équipes pour ouvrir avec un maximum d’efficacité ? Il y a-t-il une manière plus efficace de fournir les produits ou services de l’entreprise ? Est-ce que tous les produits/services actuels sont essentiels pour la réouverture ? Il y a bien d’autres points à revoir, mais ces questions sont un bon point de départ pour la réflexion stratégique nécessaire à la sortie de crise.

Survivre à la crise est plus complexe que de passer au travers

Les compagnies font tout aujourd’hui pour survivre à la crise de la COVID-19. Les différents gouvernements ont imposés des mesures de confinement plus ou moins différentes à travers le monde mais qui amènent la grande majorité des entreprises à lutter pour leur survie. Que l’on soit complètement fermé par directives gouvernementales comme les restaurants et les salles de spectacles, ou que l’on soit réduit au strict minimum faute de client comme dans le transport aérien, toutes les énergies ont été initialement mises sur les stratégies de survie. Par exemple les restaurants se sont mis à livrer leurs repas puisqu’ils ne peuvent plus attirer de clients. C’est d’ailleurs ce tweet qui m’a amené à écrire ce billet : Les grands restaurants livrent une prestation exceptionnelle en permettant de vivre les délices du restaurant à la maison. C’est une bonne stratégie pour passer au travers de la crise, mais pas forcément pour y survivre. Comme le présente Mark Johnson de Innosight, la livraison de repas est une solution à court terme en prenant une approche prospective. On part de la situation actuelle et on s’efforce de trouver des solutions pour avancer vers le futur. Cette approche a dans le cas présent une énorme faille : on ne sait pas de quoi le futur sera fait. Du coup, les restaurants qui livrent aujourd’hui l’expérience restaurant à la maison auront beaucoup de mal à convaincre leur clientèle de revenir en masse pour vivre la même expérience, mais au restaurant. Si on fait plutôt une réflexion retrospective sur l’avenir (souhaité ou projeté), on ouvre beaucoup d’autres possibilités. Il faut imaginer ce que l’avenir de la restauration sera dans un environnement post-pandémie et identifier les opportunités d’affaires dans cette nouvelle réalité. Je ne crois pas que beaucoup de clients seront enthousiastes à l’idée d’aller dans un restaurant pour manger entourés de parois de verre. Il faut imaginer un nouveau modèle d’affaires, une nouvelle expérience. Pour cela, il faut imaginer un restaurant qui puisse être profitable avec un minimum de client (distanciation sociale oblige) et qui soit flexible pour s’adapter aux prochaines crises sanitaires potentielles (que ce soit les prochaines vagues possibles de COVID-19 ou la prochaine maladie infectieuse). Je ne prétendrai pas avoir les solutions pour un futur que personne ne connaît, mais je pense qu’il est important aujourd’hui de s’arrêter et de penser au futur de nos entreprises dans un monde qui sera profondément bouleversé par notre nouvelle réalité. Les compagnies qui survivront à cette crise seront les entreprises qui auront imaginé les modèles d’affaires de demain.

Comment rendre votre équipe plus performante

Les indicateurs de performance sont des éléments essentiels pour améliorer la gestion et la performance d’une entreprise. C’est un élément sur lequel tout le monde s’entend ; cela fait partie des platitudes que l’on entend partout et à toutes les sauces. Et pourtant c’est très rare de voir des entreprises qui les utilisent vraiment. Cela paraît compliqué à développer et dans bien des cas les gestionnaires abandonnent car ils ont des choses plus urgentes à faire. C’est, je pense, une double erreur. D’une part, ce n’est pas si compliqué que ça, et d’autre part, je pense que sans cela, il est impossible de performer. Il y a un effet pervers à vouloir résoudre avant tout les urgences. Les urgences et les opérations quotidiennes nous distraient d’une part des vrais problèmes à résoudre (s’il y a des urgences qui demandent toute votre attention c’est que votre organisation n’est pas bien préparée à gérer vos opérations et les risques ou variations afférents) et la gestion des urgences engendrent le syndrome du pompier que l’on observe dans beaucoup d’organisations. En fait les indicateurs de performance ne sont pas si complexes à développer, il y a seulement quelques règles à respecter. Tout commence par l’organisation L’objectif initial de tout indicateur de performance devrait toujours être en ligne avec les objectifs globaux de l’organisation. Il faut donc que les objectifs de l’entreprise soient clairement établis. Il peut s’agir simplement d’atteindre des objectifs de rendements financiers, ou ils peuvent être plus complexes. Dans tous les cas, sans objectifs clairs de l’entreprise, aucun indicateur ne sera vraiment efficace. Avec un indicateur de performance clair, les employés savent en permanence si leur travail va dans la bonne direction. Je vois ça de la même manière que de conduire un véhicule. On me demande d’aller d’un point A à un point B, c’est simple mais sans indicateurs je ne sais pas à quelle vitesse je vais et à quelle vitesse je devrais aller. Est-ce que pour atteindre les objectifs de l’organisation je devrais aller le plus vite possible, ou est-ce que je devrais y aller en optimisant la consommation de carburant, devrais-je ralentir pour négocier les courbes… Un organigramme efficace est essentiel pour une organisation efficace On peut déduire beaucoup de choses sur la performance de l’entreprise en étudiant son organigramme. L’organigramme doit refléter la décomposition des rôles et responsabilités dans une entreprise. Bien souvent, les branches principales de l’organisation sont assez bien définies. Ça se complique quand on descend dans les détails dès opérations. Pour savoir si l’organigramme est efficace, il est nécessaire de se poser la question de la responsabilité de chaque échelon. En d’autres termes, il faut se demander “si quelque chose va mal, c’est la faute à qui ?”. Personnellement je n’aime pas cette question car elle nous éloigne des objectifs premiers des indicateurs de performance. Pourtant, cette question est extrêmement efficace à cette étape. Il faut l’utiliser avec parcimonie et en gardant à l’esprit que ce n’est qu’un exercice. Si la réponse à cette question est floue, ou si plusieurs départements ou personnes sont responsables, c’est que les rôles et responsabilités ne sont pas suffisamment définis. La définition claire des rôles et responsabilités permet de définir les objectifs et indicateurs de performance de chaque département. La question clef à se poser pour un indicateur efficace Nous avons défini les objectifs de l’entreprise, les rôles et responsabilités des différents départements et acteurs, maintenant il faut déterminer les indicateurs efficaces. Là encore, il y a une question clef à se poser : comment est-ce que je peux savoir si le département, son manager, ses employés travaillent bien ? Cette notion est simple et directe, et recouvre plusieurs sous-questions importantes : comment je peux évaluer mes départements et employés ? Comment je peux mesurer leur progression, et comment je peux mesurer leur contribution à l’atteinte des objectifs globaux ? Avec ces questions les données qu’il faut suivre deviennent assez claires. Ça ne veut pas dire qu’elles sont simples à compiler, mais au moins on sait ce que l’on cherche. En résumé Les indicateurs de performance sont essentiels à la bonne gestion de vos équipes, et sont un élément de motivation important dans le développement d’équipes efficaces. En se posant les bonnes questions, les indicateurs sont assez simple à identifier. La collecte de l’information pour les mesurer peut être plus complexe, et il reste encore quelques difficultés sur le chemin, mais vous êtes déjà en bonne route pour avoir une équipe efficace.

Une méthode simple pour mieux convaincre

Nombreux sont ceux qui partent du principe que puisque leur idée est bonne il suffira de la présenter correctement pour convaincre. Je suis toujours surpris de voir combien de personnes veulent convaincre leur interlocuteur en présentant une à une toutes les raisons pour lesquelles leur idée est géniale. C’est souvent une très mauvaise stratégie, et selon mon expérience cette stratégie ne permet généralement pas de terminer la présentation (trop d’interruptions, de questions, de contestations). Que ce soit dans la présentation d’un projet à son directeur, ou une présentation de résultats à un conseil d’administration, il est important de pouvoir transmettre dans un temps concis toutes les informations et tout le travail qui nous a permis d’arriver à notre conclusion. Et c’est là que les problèmes commencent. Dès que l’on essaye de présenter le fruit de notre travail et de notre réflexion, on se trouve rapidement confronté à tout un tas de questions, d’objections, de doutes … et aussi aux idées des autres. Écouter pour fixer les objectifs Avant de se lancer dans une présentation, quelle qu’elle soit, il faut savoir ce que le public est prêt à écouter. La présentation a toujours un “client”, une cible. Il faut comprendre ce que le “client” veut obtenir. Il faut bien comprendre ses motivations, son besoin. Pour cela j’aime suivre la méthode IMPACT, qui m’a initialement été présentée par mon ami Vincent Barberger. Investiguer Avant tout, il faut être bien préparé. Il faut creuser le sujet, chercher des informations : sur le client, sur le problème, sur ce qui a déjà été fait ou dit sur le sujet. Un des plus gros défis à ce stade est de garder un esprit ouvert et de surtout essayer d’éviter de définir des solutions à un problème perçu. Mise en confiance Pour convaincre il faut être crédible, et être capable de répondre aux doutes. La première phase d’investigation est utile à ce point-ci pour comprendre comment et pourquoi on est crédible pour présenter une solution. La mise en confiance va aussi dans les deux sens : il faut être capable de mettre en confiance le client mais aussi de se mettre en confiance. Est-ce que j’ai les éléments et connaissances nécessaires pour aborder le problème ? Est-ce que j’ai l’expérience suffisante pour proposer une solution viable ? Est-ce que j’ai envisagé toutes les répercussions de …? Poser des questions Il y a plusieurs techniques pour poser les bonnes questions, mais sans parler de technique ou de méthode, il faut à cette étape se concentrer sur les éléments qui sont devenus apparents pendant la phase de recherche préliminaire. L’important ici est de poser le plus de questions possibles pour bien comprendre le client. Il faut comprendre son état d’esprit et s’assurer de comprendre ses objectifs. On peut présenter la meilleure idée du monde, si elle ne répond pas aux besoins du client, c’est du temps perdu. Il faut donc suivre le client et questionner les hypothèses. Les questions mises par écrit à l’étape précédente sont importantes, mais il faut s’assurer de bien écouter les réponses du client. Il m’est arrivé à de nombreuses reprises de me rendre compte lors de cette étape que j’avais fait fausse route dans ma recherche initiale, et que le besoin réel du client est réellement ailleurs. Par exemple, alors que je préparais une série de questions sur le design d’un outil web pour un client, en écoutant vraiment ses préoccupations, je me suis rendu compte que son vrai besoin, le problème qui l’empêche de dormir est plutôt sur l’organisation de ses opérations internes. Impossible alors de le convaincre avec un outil web, du moins si cet outil ne répond pas à son problème opérationnel. Dans ce cas là, il faut alors reculer, repenser le projet, et s’assurer d’avoir une solution qui réponde à ses préoccupations. Agir C’est uniquement à cette étape qu’il faut commencer à préparer un plan d’action et préparer les solutions à présenter. Les questions que l’on a pu poser jusqu’à présent nous permettent de fixer les bons objectifs : ceux qui vont permettre de convaincre. Il est important de répondre aux attentes du “client”. Convaincre C’est le moment de présenter l’idée, la solution que l’on a développée pour le client. Il faut garder en tête les attentes du client, son vrai besoin. A cette étape là, je trouve intéressant de commencer à présenter par la conclusion. “Voici la solution que je propose et je vais vous expliquer pourquoi” me semble plus efficace et engageant que “Voilà les hypothèses initiales et quel a été mon cheminement”. Les questions vont venir pendant la présentation, et je trouve toujours plus efficace de fixer le décor en présentant la solution en premier et de remonter au pourquoi par la suite. Cela cadre les questions et permet de concentrer le débat d’idées et les questions sur la solution et non sur la myriade d’hypothèses et de conjectures de départ. Terminer On oublie souvent cette partie : conclure ! Quel que soit votre but en présentant votre solution, votre offre ou votre idée, et après avoir passé autant d’efforts à répondre au besoin du client, vous devez répondre à votre besoin. On se lance dans un tel exercice pour obtenir quelque chose : un oui, un contrat, un projet … Il faut donc savoir quand il faut arrêter de présenter, arrêter de justifier et/ou arrêter de vendre. Lorsque notre objectif est atteint, il ne reste plus qu’à poser une seule question : “Quand est-ce qu’on commence ?”

Gérer une équipe virtuelle : simple et pourtant complexe

Ariolix est avant tout une firme conseil créative. Lorsque j’ai fondé Ariolix, l’idée originelle de l’entreprise, le mantra de la compagnie se résumait ainsi : Ariolix: Conception de Solutions Créatives Concevoir des solutions créatives a rapidement voulu dire que nous avions des projets dans des domaines très variés. Que ce soit pour du conseil stratégique, de l’accompagnement pour rédiger des rapports et plans d’affaires, créer des sites Web, co-créer du contenu dans plusieurs langues, proposer du design graphique, choisir et mettre en place de nouveaux outils… nous avons toujours su trouver la solution pour nos clients. Pour chacun de nos clients nous identifions la solution la plus adaptée, et nous accompagnons dans la mise en place de ces solutions. Pour arriver à ce résultat, nous avons rapidement dû nous entourer de personnes compétentes pour livrer des projets aussi variés. Depuis 10 ans, nous nous sommes entourés de divers collaborateurs, certains ponctuels et d’autres très réguliers, et nous gérons nos projets à géométrie variable en organisant le travail de nos collaborateurs et consultants. Nos outils Nous avons mis en place plusieurs outils pour nous permettre de gérer divers projets en parallèle avec des intervenants de partout dans le monde. Gestion de projets Notre principal outil de collaboration est Asana. Nous utilisons Asana pour toutes nos communications asynchrones, et l’ensemble de nos projets et des tâches de ces projets sont distribuées à travers de Asana. Cela nous permet d’avoir un point de vue sur l’ensemble de nos travaux, et de collaborer avec nos consultants sur leurs tâches. Cela nous permet aussi de mieux communiquer les priorités sur les projets et les préoccupations de nos clients. Documents Nous utilisons Google Drive pour l’ensemble de nos documents. Cela nous permet de collaborer lors de la création de nos documents ainsi que de partager l’ensemble des éléments que nous pensons importants pour comprendre le projet. Par exemple, nous pouvons préparer une présentation en ayant un consultant travaillant sur le contenu, et un autre sur le design de la présentation. Cette approche collaborative nous permet d’atteindre rapidement nos objectifs en utilisant les forces de chacun de nos collaborateurs. Chat et visioconférence Nous utilisons Google Meet et Google Chat pour nos communications, présentations et rencontres. C’est un élément important pour nous pour garder le contact et pour échanger sur les différents projets. Gestion du temps Le suivi du temps que nous passons sur les différents projets se fait en utilisant Toggl. Cela nous permet de contrôler le coût des projets et de nous assurer qu’il n’existe aucune dérive par rapport à nos prévisions. Nos ressources C’est principalement par notre réseau que l’on trouve nos collaborateurs ; les plateformes comme Freelancer ou Upwork nous ayant donné des résultats mitigés. Si vous êtes vous même consultant ou freelancer, entrez en contact avec nous, il nous fera plaisir de discuter de nos possibles collaborations futures.

Comment garder son équipe motivée à travailler à distance ?

Il peut y avoir de nombreuses raisons à avoir une équipe distribuée sur plusieurs lieux géographiques, ou d’avoir des membres de votre équipe qui travaillent de chez eux. Nous travaillons depuis les débuts d’Ariolix avec de nombreux collaborateurs qui viennent de plusieurs pays, et dont la plupart travaillent de chez eux. On a eu des succès et des … moins bonnes expériences. Voilà les leçons que nous en avons tirées. Maîtriser le communications asynchrones Les communications asynchrones rassemblent toutes les communications qui ne nécessitent pas de réponses immédiates. Historiquement les communications asynchrones ont toujours amené plus de profondeur, de réflexion et de qualité dans l’échange d’information. Si on compare les échanges épistolaires d’antan à une conversation téléphonique, on comprend aisément que l’écriture d’une lettre laisse le temps à la réflexion. Par exemple, nous utilisons beaucoup Asana pour échanger des commentaires sur des tâches plutôt que d’essayer de communiquer par chat ou directement par visioconférence ou téléphone. Pour permettre une bonne communication asynchrone il faut s’assurer que les communications soient bien distribuées (par tâches, par projet, par équipe). C’est là que les outils sont vraiment importants et la plupart des logiciels de gestion de projet comme Asana ou Basecamp, permettent d’assurer une bonne communication asynchrone. Les outils sont essentiels Il est primordial d’avoir de bons outils pour communiquer et pour s’assurer que tous les membres de l’équipe aient accès à la bonne information. Nous utilisons G Suite et Asana pour remplir cette fonction. Principalement G Suite pour le partage et la collaboration sur des documents et Asana pour pratiquement tout le reste. Google Chat est utilisé pour les communications informelles. Ces outils sont essentiels mais ils sont loin d’être suffisants. Ils permettent surtout de rendre les communications asynchrones et de gagner en efficacité lorsque l’on ne travaille pas tous ensemble. Savoir collaborer en temps réel Pour beaucoup de nos activités, il est important de travailler à plusieurs sur une même tâche. Que ce soit pour écrire un plan d’affaires, réaliser une présentation de projet, préparer une formation, il est souvent essentiel pour tenir les délais et les budget de collaborer en même temps sur les mêmes documents. L’ensemble de nos opérations est en ligne (G Suite, Kashoo, Toggl, …) et cela a beaucoup d’avantages sur nos opérations, d’un point de vue de sécurité de l’information et de continuité des opérations. La collaboration en temps réel est importante, en particulier pour tenir les délais, et permet de focaliser les efforts. Savoir communiquer en direct lorsque c’est utile La communication asynchrone peut amener des distorsions dans l’équipe. Il est important de maintenir un lien de communication en direct (chat ou video) pour s’assurer que les efforts sont mis au bons endroits, et que les membres de l’équipe apprécient travailler ensemble. Bien qu’asynchrone, Basecamp propose une très bonne fonctionnalité pour cela : les check-ins. Le chat est aussi est une bonne solution aussi, plus direct, souvent synchrone. On peut obtenir des résultats similaires aux check-ins avec Google Chat et un robot tel que Daily Bot. Juste échanger sur le chat régulièrement, ne serait que pour partager ses états d’âme est un bon moyen pour garder tout le monde sur le même beat !

Le syndrome du pompier en entreprise, ou pourquoi le sentiment d’urgence peut être destructeur

Il existe un syndrome important dans de nombreuses organisations : le syndrome du pompier. Notre monde avance vite, change vite et il faut toujours être à l’affût du nouveau problème qui pourrait faire s’écrouler l’organisation complète. Du coup, de nombreuses entreprises valorisent beaucoup les gens qui au sein de l’organisation résolvent sans cesse tous les problèmes qui apparaissent. Vous savez ce héros providentiel, ce pompier, qui sauve toujours la situation avant que l’incendie ravage l’ensemble de l’entreprise. Valoriser ainsi les héros de l’entreprise semble une bonne chose, il faut garder ces pompiers et les célébrer pour s’assurer que dans toutes les situations d’urgence nous aurons les bonnes personnes à bord pour sauver l’entreprise. Et pourtant, cette valorisation de l’urgence amène tout un tas d’effets pervers et destructeurs. L’urgence est un signe d’échec, résoudre la crise un signe de succès. Si on est dans une situation d’urgence c’est que l’on n’a pas su planifier correctement et couvrir suffisamment nos risques. Je ne veux pas dire par là que l’on devrait toujours pouvoir éviter les urgences, mais que, à tout le moins, on devrait pouvoir s’y préparer. Résoudre une situation d’urgence, c’est bien. Éviter d’en arriver à l’urgence, c’est encore mieux ! Glorifier l’urgence c’est mettre l’emphase non pas sur la résolution d’un problème que l’on aurait peut être pas eu si on avait su planifier correctement. Donc les entreprises qui glorifient, et souvent récompensent leurs employés selon leur capacité à résoudre les urgences, en oublient les employés qui gèrent bien leurs responsabilités et évitent les urgences, et autres situations critiques. L’urgence est une justification Quand on gère des urgences, les unes après les autres, quand cela devient partie intégrante de la culture d’entreprise, on ne gère plus une entreprise, on surfe d’une crise à l’autre. Du coup on ne mesure plus rien, on regarde juste si les urgences sont contrôlées et surtout on regarde la personne qui résout les problèmes, qui sauve la situation. On regarde le ou les pompiers de l’organisation. Ce genre d’organisation fonctionne assez bien d’ailleurs, puisque de plus en plus de personnes veulent devenir des pompiers. Avec pleins de pompiers tout ne peut que bien aller, non ? Et c’est là l’effet le plus pervers du syndrome du pompier, car si on veut être un sauveur dans une organisation telle que celle là, il suffit d’éteindre des feux. On peut soit les allumer nous même, ou simplement quand on voit une situation qui pourrait dégénérer en crise, on attend suffisamment longtemps pour résoudre la crise quand tout le monde (et surtout la haute direction) en est conscient. L’objectif ne devient plus de faire performer l’entreprise, mais de résoudre des crises pour bien paraître. Ironiquement, la gestion des feux devient le seul indicateur de performance. La solution n’est pas de mesurer la résolution de problèmes, mais plutôt de mesurer la capacité de faire performer l’entreprise en évitant les problèmes. Les feux sont une distraction La gestion des urgences, des feux, est une distraction car elle nous éloigne de la gestion de la performance. Mais il y a aussi un aspect plus dommageable qui est créé par le syndrome du pompier. Les employés qui ont succombés à ce syndrome vont avoir tendance à utiliser des feux pour cacher leur propre manque de performance, et cela quitte à allumer des feux dans d’autres départements où à blâmer les feux sur d’autres personnes. Le syndrome du pompier va donc générer une ambiance de travail assez nocive, avec un manque de soutien et d’esprit d’équipe. Valoriser les héros fragilise l’équipe toute entière. Comment sortir du syndrome du pompier Le sentiment d’urgence, et la valorisation des pompiers est la source de ce syndrome et des effets pervers qui vont avec. Pour résoudre cette problématique il faut revenir à la base et définir ce que chaque personne, chaque équipe, chaque département doit atteindre comme objectif. Une fois que les objectifs sont clairs pour chaque équipe on peut mesurer ce que les équipes sont capables d’accomplir individuellement. Il faut changer le focus pour vraiment s’intéresser à la performance. Les définitions des rôles, responsabilités et des objectifs à atteindre est à la base d’une gestion saine et performante. Si dans votre entreprise vous reconnaissez les symptômes du syndrome du pompier, il faut se poser la question : qu’est ce qu’il faudrait que chacun fasse pour éviter les feux et éviter qu’ils se propagent ? Sortir du syndrome du pompier demande des efforts et demande souvent une réorganisation complète. Dans plusieurs cas où nous avons pu intervenir, l’identification du problème, la réorganisation qui en a découlé et l’utilisation d’indicateurs de performance à permis de venir à bout de ce phénomène et à augmenter sensiblement la performance globale de l’entreprise.